“随着年龄的增长，认知能力也会逐渐退化，慢慢地会让人变得反感，然而，当时自己并不知道自己已经被人讨厌，反而还以为大家都很喜欢自己。我一定不会让自己等到那一天。”

在2025年Q1财报分析师会议上，当被问到企业接班人问题时，方洪波给出了自己的答案，自己不会恋权，已经为美的培养了6-7个随时能接手的接班人。

从一个美的内刊的小编辑到如今美的集团董事长兼总裁，方洪波的前半生已经与美的高度绑定，是美的给了方洪波的平台，成就了他的职业梦想，而方洪波也秉承“士为知己者死”的精神，以一己之力帮助美的度过了“中年危机”，开启了美的第二春。

美的盛世危机：当人类的技术和文明达到顶点时，是否会出现危机的阴影？

“时代的洪流中，我们总会在某一个时刻感悟到，命运是不可抗拒的”，编辑出身的方洪波深信命运，坚信每个人都有自己的时代责任，而他的命运就是在美的探索中。

据最新数据显示：2024年，美的集团的营收实现了新的高位，达到4091亿，净利润达到385亿，这些数字同比2023年增长了9.5%和14.3%。值得注意的是，在2012年，美的集团的营收仅为680.7亿，净利润仅为34.8亿，相比之下，公司的发展速度和成就可谓是apid和辉煌。

也就是说，在方洪波掌舵美的十二年间，美的营收增长了六倍，净利润增长了超十一倍。

值得注意的是，与其他企业增长依靠人口红利、时代机遇不同，在2012年接手美的之初，方洪波面临的是一片“烂泥”。

借助2008年家电下乡和以旧换新等政策的支持，美的集团实现了高速增长，2010年，其销售额首次突破1000亿大关。

彼时美的风光无限，管理层甚至激进地制定了“十二五规划”，规划美的再造一个新美的形象，目标是在2015年实现营收额达到2000亿的里程碑。

（来源：龙都网）

美的全员狂欢的背后，却是冰冷的现实，没有人看好美的的未来增长，原因很简单——美的业绩是建立在恶意竞争的价格战基础上。

以滚筒洗衣机为例，彼时海尔等企业价格普遍订在3000元以上，而美的则直接将价格降到1500元以内，这种价格差异的出现也反映在了空调、微波炉、冰箱、洗碗机、小家电、厨房家电等多个领域中。

所有人都认为美是位搅局者，是一个靠营销、靠价格战来破坏行业生态的恶意竞争者，秦朔更是在一篇名为《美的盛世危言》的文章中指出，美取得的成就是销售端的过度激励所导致的，并不具备可持续性。

事实证明秦朔的预测准确无误，2011年中，美的的销售额实现了60%的增长，但利润仅增加了14%，而一年后，2012年，美的的营业收入达到了680.7亿元，净利润仅为34.73亿元，同比分别下降了26.89%和6.25%。

彼时的美，大而不强，全而不精。

在冰箱和洗衣机领域，海尔始终保持着压倒性的优势；在空调领域，格力不仅在技术方面领先，还在用户口碑方面远超美的；在微波炉领域，格兰仕创新推出圆形微波炉时，美的仍然坚持传统微波炉的设计思路。

四处出击、四处树敌的美的，陷入到了“负增长”的泥潭中，难道美的真的要“创业未半而中道崩殂”吗？

天降猛男方洪波

过度营销忽视技术，追求规模而忽视质量，美的“病态”在于患上了贪大求全的大企业病，美的内部改革势在必行。

而年满70岁的何享健宣布退休，将改革的重担交给了方洪波。

2012年，方洪波出任美的集团董事长，为美的集团确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向，以此引领美的集团迈入了一个新的发展阶段，从此美的集团也正式步入了方洪波时代。

“这就像驶入高速公路，稳定地保持120公里的速度，不能刹车，这个时候突然被告知这条高速公路即将到尽头，你必须尽快找到另外一条高速公路继续高速行驶”，对于这次改革，方洪波明确认识到了困难，同时也知道只有改革才能救美，让美的实现新的增长和发展。

为此，方洪波采取了两步走的策略，一是降本，通过改变集团组织架构，将高成本低利润的业务全部砍掉，卸掉财务包袱，轻装上阵。

方洪波上任后的精简改革的力度有多大？看一组数据就知道了，据统计，方洪波上任后，企业的人事调整率达到了75%，资产减少了40%，人员减少了30%，这组数据表明了方洪波的精简改革力度之大。

2011年，美的产品型号一度达到2.2万个，员工数量接近20万人，其中管理人员就高达2.5万人。但是在方洪波上任半年后，他采取了果断的措施，裁员7万人，其中包括1万名管理人员。

此外，还将产品型号减少到1.5万个，停止30余个产品平台的运行，关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖7,000亩厂房用地及工厂设备，几乎关停了美的所有非家电业务。

“伤筋动骨就伤筋动骨，壮士断臂就壮士断致，来不得一点的犹豫和瞻前顾后”，上任之初，方洪波就给美的来了一次大瘦身，在内外同同时大作减法的同时，方洪波将节省出来的利润和变卖资产所获得的现金全部都投放在技术和研发上。

根据数据显示：2010年，美的公司的研发投入占比不足3%，仅为25亿元，相比之下同期格力公司的研发经费则超过5%。

没有核心技术就不会有长期价值。我们现在正处于一场转型的重要时刻，过去的成功靠的是大规模、低成本的模式，现在我们需要转向产品和技术上的创新，以确保未来可持续发展的价值。

在方洪波的看法中，创新和技术才是美的未来的方向和立身之本。他认为，过去两三年，他们没有购买任何土地、一分地的厂房，也没有建造任何新的厂房，而是将大量的资源投入到技术和产品创新上。

（来源：证券日报）

改革的风起，技术研发当立。

2014年，美的发布了M-Smart智慧家居战略，旨在投入150亿的研发经费，打造智能管家系统的未来。

2015年，美的学습小米，开始主动拥抱“互联网+”概念，迈出了一步重要的发展步伐。

2017年，为了实现智慧工厂的梦想，美的集团先后投资300多亿元，完全控股德国库卡机器人和以色列伺服系统公司高创。

2021年，美的提出“全面数字化、全面智能化”的数智驱动战略，旨在通过科技创新和数字化转型，推动公司的长期发展和竞争力提升。

如今，美的已经蜕变为拥有核心技术的企业，而不再是传统的贪大求全的企业。2024年财报显示，美的的研发投入达到了162亿元，远远超出了格力和海尔的69亿元和107亿元。

【3】士为知己者死，义无反顾地牺牲在战场上，为知己的友谊谱写了一曲永恒的悲壮乐章。

“产品领先、效率驱动、全球经营”的改革理念，以及方洪波在研发领域的实打实资金投入，为美的带来了传统家电企业的新生。

如今美的再也不是那个曾经被局限在某个品类做的老二，在部分品类和细分市场上，美的对海尔、格力等友商实现了反超。

在家用空调领域，根据2024年最新数据显示，美的家用空调在线下市场中占据了35.9%的份额，线上市场中也占据了33.2%的份额，线上线下双市场中排名第一。

在冰箱领域，2024年，美的冰箱在中国线上市场的份额约为19%，然而其冰箱产品在马来西亚、沙特、智利等市场中占据了领导者的位置，而在越南、泰国和沙特则名列第二。

目前美的“美居”APP已连接超6,000万用户、1亿台IoT设备，主动运营触达2500万人次。

根据数据显示：2024年，美的智能家居业务实现了2695亿元的营收，同比增长了9.41%。

除了在家电领域展开激烈竞争外，方洪波对美的最大的贡献在于，他为美带来了第二增长曲线，找到了一些新的增长点。

随着人口红利的逐渐消退，房地产市场的低迷，家电市场已经从增量圈地转变为存量争夺，这就意味着包括美的在内的家电企业必须高度内卷，在同行的激烈竞争中夺食。

方洪波十多年前提出的“产品领先、效率驱动、全球经营”战略改革，展现出前瞻性的智慧，为美的拓展了第二、第三增长曲线，战略上帮助美的摆脱了内卷竞争的束缚。

首先是出海全球化的趋势，2011年，美的只是在越南、埃及等国家通过当地劳动力资源的优势，建立了工厂，海外营收仅有168亿元。但是，如今美的已经在全球范围内建立了超過20个研发中心和生产基地，海外员工超过35万人。

靠着前瞻性的布局，美的海外营收约为1690亿元，同比增长12%，占营业收入的41.52%，为美的集团的半边天提供了强有力的支撑。

（来源：百度股市通）

其次是美的集团向上发展制造设备业务，目前美的商业及工业解决方案业务在2024年取得了1045亿元的营业收入，为集团贡献了25.5%的营收，发挥了新的增长引擎作用。同时，美的集团也将新业务瞄准了医疗和能源等领域，充分利用国产替代的利好政策，为集团的发展 Injected新的动力。

如今的美早已脱胎换骨，正在逐步成长为中国的“通用电气”式企业。

“如果2012年没有转型，今天再转可能也不行，没有这个能力了”，十多年前的美的这场堪称最大的改革措施中，方洪波抓住了历史的机遇，但更重要的是何享健对其的信任：

在方洪波砍业务、卖厂房、裁员工，将资金投入到那些看不见实物的领域，何享健的激情句子—"我最大的成就，就是发现了方洪波，美的有今日的成就，可以说与方洪波有很大的关系"—成为了方洪波改革的最大助力。

一个背负着千难的职业经理人，一个需要将美的从负增长的泥潭中拉出来的创始人，方洪波与何享健之间没有老板对职业经理人的猜疑和防范，反而是充分的信任与授权，这在中国家族企业中并不常见。

然而，在十二年后，方洪波对这份信任给出了回报，超越了4000亿的营收和十一倍的利润增长，展现出出色的回报。

俗话说，士为知己者死，我认为在商业领域，同样如此。