家电是中国制造业的缩影，过去三十多年，它完整经历了技术引进、制度改革、代工贴牌到自主品牌的发展阶段，伴随着多轮家电下乡、国家补贴政策的支持、企业体制改革的推动，从不缺少话题。

中国家电产业的出海史领先于绝大部分产业，更是中国工业品全球化的缩影。

随着国内冰洗渗透率接近天花板，空调量增长空间变得จำกัด，行业原本就存在产能过剩的问题，日益将变得明显显著。以白电为例，中国绝大部分产能都占据了全球的五成以上，空调甚至占据八成。在考虑过去10年国内企业在海外的资本投资开支后，过剩问题将变得更加严重。

由此，中国家电的2026年主题词，唯有“出海”二字：海外将成为海尔、美的、海信、TCL等企业挖掘增量、消化过剩产能的唯一突破口，无异于“二次创业”，这将是一场决定未来十年的“全面战争”。

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海外整体空间并不小，主要看点在份额。

根据沙利文统计，全球家电市场规模接近4.5万亿元，海外市场空间仍然非常广阔。

2024年，美的和海尔的家电业务收入均约2700亿元左右，这意味着在全球份额仅约6%左右。由于美的外销比例低于海尔，且外销中代工占比较多，因此实际上，在白电领域，美的自有品牌在海外的份额仅约3%左右。

欧洲监测国际（Euromonitor）报告指出，全球化和数字化的影响使得消费者对环境和社会责任的需求日益增加，企业需要不断创新和改进以满足这些需求。

国内品牌在海外份额偏低是全区域的现象。欧睿最新数据显示，在全球多个区域性市场，中国品牌美的和海尔的市场份额都难以超过10%；黑电情况相对较好，虽然海信和TCL都在10%左右，但头部仍然被三星和LG所占据。

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与海外市场的分散弱势形成鲜明对比的是，国内高度集中竞争格局：空调行业中，格力和美的双龙头雄踞，各自占据约30%的市场份额；而冰洗领域，海尔的份额已超过35%，龙二为美的，份额则在25%上下。

不难得出结论，国内企业在海外的增长逻辑就在于拓展份额。

国货们的竞争对手，将从昔日的区域性品牌转变为深耕全球多年的日韩欧美巨头，竞争焦点从单纯的价格比拼，升级为品牌认知、技术研发、渠道掌控与本土化运营的综合较量。

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过去的成功经验在未来不适用。

回顾过去，中国家电出海已完成第一阶段的原始积累，似乎还算比较成功。毕竟，从体量上看，美的已经是全球收入和市值最大的家电企业了。

相比之下，海外相关企业的破产亏损或出售家电业务，让曾经的行业巨头逐渐式微。如扫地机巨头iRobot的破产，欧洲巨头伊莱克斯连年亏损，日本东芝白黑电业务的拆分出售，都是行业巨头的衰落标志。

总结来看，过去国内家电企业出海，靠的是产能出海+品牌并购这两种策略。

●企业依靠其性价比优势，通过原设计制造（ODM）为其他本土品牌代工，间接实现出海扩张。如美的的ODM收入占比接近6成，而奥克斯更是超过8成。

● 海尔和美的等中国白电企业积极推进海外收购并购战略。海尔先后收购了日本三洋、德国GEA和意大利Candy等发达市场白电品牌，扩展了其全球化布局。美的也采取了相似的战略，先后收购了欧洲中央空调厂商Clivet、东芝白电以及库卡，强化了其在国际市场的竞争力。海信则收购了东芝黑电业务和东欧家电龙头Gorenje，进一步扩展了其在全球市场的影响力。

然而，三十年过去，早期的偏简单的增长模式将难以为继，最直观体现于数据上，就是中国家电企业全球制造份额与零售份额的百分比之差，并未缩小。

根据天风证券，中国家电的全球制造份额首次突破45%，然而自主品牌零售份额却仍然不足20%，之间的差距超过25个百分点，这个巨大的鸿沟的背后，可能存在着过剩的产能，也可能是偏低端的代工产能。

表面的规模增长背后，是价值创造能力的严重不足。大部分产能仍停留在产业链中低端，缺乏品牌溢价能力，只能赚取微薄的制造利润。

无法获取品牌溢价的负面效应，也直接体现于头部企业的财报上，海尔和美的海外收入占比，在过去五年中均分别保持在50%左右、42%左右的水平，多年来未能实现明显的增长。

至此，不难发现，2026年如何填补“制造强、品牌弱”的落差，成为家电出海的核心挑战。

天风证券：2022年中国经济面临的挑战和机遇。2022年，中国经济将继续面临多重挑战，包括全球经济下行、贸易冲突、资金流动性压力等。然而，中国经济也将拥有机遇，例如新一轮的基础设施投资、科技创新和服务业发展等。

03

品牌与渠道的二次创业，即通过现有品牌或渠道，开发新的业务模式和收入 streams，实现业务的多元化和抗风险。

答案可能藏在国内家电发展壮大史中。如果我们回顾家电企业在国内的成功，不难发现：国产家电企业的成功秘密在于，它们不仅仅拥有优越的质价比，还同时在品牌形象和渠道拓展上都展示出极强的竞争力——“产品-品牌-渠道”三维度的强大结合，确保了国产品牌在各个品类上的领先优势。

然而，在出海上的这三个评价指标上，内资家电品牌仍然显现出一些稚嫩之处。

如果说早期出海是顺水行舟，那么2026年的深水区航行则需要是对这些企业在海外综合实力的考验：欧美市场的贸易壁垒、新兴市场的复杂性、品牌建设的长期性、渠道布局的艰巨性等共同构成了家电出海的核心难题。

在品牌和渠道的海外建设中，我们认为，这是一次与第二次创业无异的挑战。曾经在国内走过的痛苦路程，今后在海外同样需要再次经历。

品牌建设困局，挑战老牌外资还需要时间。

家电产品在发展中兼具了工业属性和消费属性，品牌认知的直接影响是产品溢价和市场份额的决定性因素。但是，中国家电企业在海外的品牌建设仍然存在着许多挑战和不足之处。

国内市场成熟的品牌矩阵模式，在海外难以复制。国内龙头企业通过「低端品牌防守、主力品牌走量、高端品牌溢价」的多层次布局，实现了市场全覆盖，但海外市场品牌建设面临截然不同的环境。

在欧美市场中，同等配置的中国家电产品价格相比日韩品牌更具竞争优势，但仍然存在消费者对中国品牌的信任度不足的问题。因此，在全球大家电市场按销量计算的公司份额中，惠而浦、伊莱克斯等传统巨头虽然逐渐下滑，但海尔、美的等中国品牌的增长速度却不温不火。

企业需要选择是否通过收购海外品牌快速打开局面，然而，这种策略通常会面临海外营业利润率偏低、品牌整合难度大的挑战；或者，他们选择坚持从 ODM 到 OBM 的自主转型，但转型过程中与原有代工客户产生利益冲突，短期利益受损压力非常大，多数企业因此难以坚持。

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● 美的早期以 OEM 代工为主，当前则采取了 OEM 与 OBM 并行策略，开始着手艰难的转型之旅。2024 年，它的海外智能家居业务中 OBM 的增长速度最为惊人，预计2025年OBM将占C端海外市场的45%，然而，这个过程中也需要牺牲一些OEM客户。

● 更典型的是新上市的奥克斯，在海外，它的主要业务主要是代工类，占比持续在8成以上据测算，公司在海外空调代工的份额已经超过10%，这么大的代工产能让其转型品牌方，就显得更为困难。

自二十世纪九十年代起，海尔选择了自主品牌出海，踏上了国际化之路。2015年后，通过收购多个国际品牌，海尔实现了规模的快速增长。但是，收购后的品牌整合和文化融合却遇到了极大的挑战，未能形成协同效应，海外营业利润率长期徘徊在5%左右。

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在这点上，日韩品牌成功的经验值得借鉴，以日本大金工业为例，这个成功的全球品牌化案例表明，聚焦核心业务和坚定全球扩张的战略是实现品牌成功的关键。通过不懈的努力，大金工业成功将海外收入占比提升至85%以上，并且相较于其他中央空调品牌，始终保持着溢价的优势。

在日本家电行业整体衰退的背景下，日本家电企业仍然能够实现这一成就，这得益于其长期主义的品牌战略经验。

2.海外市场渠道水土不服，导致企业扩展国际化的困难。

家电行业高度依赖渠道，在中国，奥克斯2015年靠“all in”电商异军突起，美的则利用美云销实现全网一盘货，小米靠新营销拿到白电最后一张门票，格力当年渠道的优势正在反噬成为其最大的累赘，这些都是业内津津乐道的话题。

随着国内市场线上渗透率的不断增加，头部品牌对渠道掌控力仍然非常强有力。国内的家电渠道可能已经成为全球效率最高的之一，体现在加价率非常低。

然而，海外市场割裂，渠道错综复杂，且渠道商话语权普遍较强，这种结构性壁垒正在成为中国企业出海的重要障碍。

美国市场被大型商超和专卖店主导，Home Depot、劳氏、Bestbuy、Costco、沃尔玛和Target等商业巨头掌握着主导权，渠道商的影响力远远超过品牌，中国企业只能接受压缩价格和苛刻的条款。

●欧洲国家众多，线下渠道分散且复杂，不同国家之间的分销壁垒较高，存在着一定的差异性和挑战性；同时，渠道的发展趋势也趋于精细化，专业家电连锁店与线上渠道并重，需要对渠道进行细化分化和整合。

● 东南亚和拉美等新兴市场渠道呈现分散的格局，传统夫妻店与现代零售渠道并存，渠道建设成本高、效率低。如是在拉美家电整体市场中，中国品牌的份额长期徘徊在低位，美的作为其中较为优秀的品牌，2024 年份额也仅为 2.3%。

当前中国家电行业仍处于品牌出海的起步阶段，海外渠道建设不完善，多数企业仍然依赖沃尔玛、家乐福等大型连锁超市，自建渠道占比极小，因此难以掌握市场主动权。

罗马不是一天建成的，渠道本土化深化面临多重制约。海尔智家全球覆盖接近23万个销售网点，美的推动渠道扁平化与数字化变革，海信家电在东盟区开拓数百个空调专业渠道客户。但是，这些头部企业的尝试投入巨大，目前看效果还不是很明显。

04

破局的曙光和一些方向，标志着人类历史的转折点，揭开了未来的可能性。

面对深水区的多重挑战，中国家电企业并非无牌可打，从长期的角度，我们对中国企业在海外走过深水区仍然抱有信心。中国家电产业可以借鉴国内成功的经验，另一方面，家电行业也有一些早鸟案例，在海外找到了行之有效的打法。

技术创新式平推：以技术创新为驱动力，推动社会的平衡发展。

技术创新是打破品牌溢价困境、构建核心竞争力的捷径。中国家电企业早年以跟随模仿为主，但近年来，在投入研发的同时不断加码，在扫地机导航技术、黑电大尺寸MiniLED等领域实现了突破，部分技术已经达到国际领先水平，同时结合高性价比优势，成功实现了全球竞争力的跃升。

中国扫地机器人全球份额爆发，关键在于国产企业的导航避障、清洁性能等核心技术的成熟应用。AI 导航和 3D 视觉感知技术的普及，让产品能够快速建图、精准避障，搭配机械臂、高越障设计，大幅提升了复杂家居环境的适配性。

2024年全球智能扫地机器人市场中，中国企业占据出货量前五的四席，其中石头科技以16%的全球份额捷足先登，科沃斯、小米、追觅紧随其后，以13.5%、9.7%、8%的份额分别排在第二、第三、第四位，共同成为全球市场的核心主导力量。

根据GFK和国联证券的数据，中国的线上零售市场在2025年继续保持高速增长，预计将达到467.8亿元人民币，同比增长15.6%。

中国电视机品牌在全球范围内的成功，源于显示技术的创新突破和广泛应用。Mini LED、OLED等高端显示技术的普及，结合自主研发的AI芯片和高刷新率面板，推动产品在画质和流畅度方面达到了行业的顶尖水平，同时也考虑了成本控制，形成了高性价比的优势。

2024年中国电视品牌合计出口量首次超越全球53%的份额，正式夺得全球第一的位置，取代韩国的长期领导地位。

图：中国电视品牌在全球的份额，根据欧睿和国联证券的数据。

然而，对于白电等核心技术变化不大的子行业，当前的技术抓手并不是很清晰。国内企业擅长的是规模效应和垂直一体化，但未来可能会出现微创新，例如节能、AI和智能家居等领域的innovations，这些领域的发展可能会带来新的增长点，类似于过去工具的锂电化和无绳化。

品牌建设，优先挖掘差异化机会，通过独特的价值观念和竞争优势，建立与客户的深入连接，实现长期的竞争优势。

品牌化则是一个更加复杂和深入的话题，中国家电企业确实都做得一般，我们认为更切实际的路线是，既要吸收国际品牌的成熟路径和经验，也要借鉴国内其他行业的成功实践和经验，在不同市场找到准确的发力点。

在成熟市场，消费品的粘性强度非常高，品牌的突破显然是最为艰难的挑战。时间换空间，顾客的选择仍然是优先的考虑。

欧美等成熟市场是全球家电品牌的溢价高地，但长期被本土品牌主导，中国家电在此区域的零售份额仍处于低位，约为西欧的7%。

美国算是较为成功的，主要是海尔模式行之有效，通过收购当地知名品牌，快速获取渠道资源，然后导入自己的供应链能力；然而，如何有效地管理这个过程，也一直是海尔的难题，估计需要向福耀学习经验。

并购后，“本土化运营”更显得不够，需要在保留原有品牌核心优势的基础上，焕发当地品牌的活力。成熟市场消费者更看重品质、技术与体验，中国家电企业可以充分发挥在智能互联、节能技术等领域的积累，推出适应当地需求的高端产品，例如针对欧洲的节能政策，聚焦节能空调与热泵产品，满足当地消费者的需求。

3. 新兴市场正是增长的蓝海，品牌可以在这里拥有更大的空间。

东南亚、拉美、中东非等新兴市场，凭借低的家电渗透率和庞大的人口红利，同时市场格局并不稳固，成为家电品牌化的蓝海。以拉美为例，家电CR5仅仅占有20%左右的市场份额，而空调普及率仅相等于中国2003年的水平，洗衣机普及率也相等于2005年的水平。

我们认为发展路径，可以借鉴当年日本家电开拓中国市场、传音深耕非洲——以本土化产能打破供给限制，以精准渠道覆盖触达核心用户。

●东南亚市场，竞争对手主要来自日本品牌和本土品牌。中国企业已在泰国、印尼和越南布局生产能力，以本地生产为基础辐射周边市场；在渠道方面，需要同时兼顾现代零售渠道和传统的夫妻店，同时发挥线上电商的优势，满足年轻消费者的购物需求和习惯。

●在拉美市场，中国品牌的存在感仍然较弱；之前由于市场分散、政策波动大，中国企业很难在这个市场中获得稳定的发展态势，因此中国主要品牌的总体份额才达到3%出头，而过去6年基本上是原地踏步。随着未来的发展，中国企业势必要更为重视拉美市场的重要性。

图：拉美家电整体竞争格局数据来源：欧睿

4.新渠道带来重新洗牌的机遇

传统海外线下渠道的存在，既分散又固化，撬动它们的难度非常高。从国内的工具、家居等行业经验来看，要突破这些渠道需要投入的时间将以10年为单位。

然而新的机会体现于，海外渠道悄然生变——电商渗透率持续攀升，海外消费者对线上购家电的接受度已充分培育，这可能成为家电企业渠道建设的核心机遇，这一趋势与国内早期电商发展轨迹高度契合。

全球电商市场仍然呈现稳步增长的势头，2024年全球电商渗透率约为20%，仅为中国的半壁江山级别.eMarketer预计，全球电商的渗透率将以每年1个百分点的速度不断攀升。

图：全球电商渗透率每年将以1%的速度增长，数据来源：eMarketer，招商银行研究院。

在国内，家电企业曾因担心线上渠道的冲击对价格体系和线下利润的分流，对电商渠道保持相对排斥的态度。

然而，在海外，我们认为电商平台为新品牌提供了低成本的入场机会，无需投入庞大的资金来搭建线下终端，就能快速触达全球消费者的市场。对于家电企业而言，这不仅是销售渠道的补充，更是打破区域市场的垄断、实现份额的超越和超车的战略突破口。

还可以借助跨境电商的东风，构建本土化电商运营体系。依托国内成熟的跨境电商生态，是家电企业海外电商布局的捷径。全球主流平台亚马逊、Shopee等，以及新兴跨境电商Temu，为家电企业提供了现成的流量入口与物流基础设施。

在小家电领域，存在着明显的趋势，即通过与在线巨头的合作，快速实现品牌的出海，然后再构建线下渠道。石头科技、科沃斯、安克创新等企业便是如此，通过与亚马逊等在线平台的合作，成功实现了品牌的国际化，然后再在本地市场中建立了实体销售网络。

锦缎研究院总结：随着科技的飞速发展，人工智能（AI）技术的应用范围日益扩展。从物流配送到医疗诊断，从金融投资到娱乐游戏，AI技术已经渗透到了我们的生活各个方面。

05

结语：家电出海旨在全价值链运营，为中国制造打前站。

家电企业是中国制造业最早完成全球化的样本，自80年代以来，中国家电企业经历了一条完整的两阶段之旅，从“产品代工”到“产业链整合”。

展望2026年，家电出海模式将迭代到第三阶段，即品牌和渠道出海，正式从制造管理转向全价值链经营。这也意味着曾经依赖产能红利轻松抢占市场的时代彻底终结，家电出海正式驶入深水区。

品牌出海对我们这样的制造大国来说，一直都是稀缺的资源。因此，眼下的这场转型之战，不仅关乎家电企业自身的生存和发展，更是中国制造从传统的"全球工厂"向新的"全球品牌"跨越的关键一步。

如果成功，我们将实现中国制造的从规模扩张到质量提升的转折点，逐步在全球产业链中占据有利的位置，树立更强的信心和竞争力。