2025年，零售品牌们集体盯上了社区折扣店，展开了一场激烈的竞争。

去年底，联华华商集团旗下“联华富德”品牌首店在杭州森禾广场隆重开业，SKU达1200个，店内商品主要集中在生鲜和食品领域，标志着联华华商折扣店新品牌“联华富德”正式启航。

3月20日，叮咚奥莱无锡店正式揭幕，作为叮咚买菜旗下社区折扣店的最新成员，叮咚奥莱以性价比商品为主打，成功解决了前置仓模式存在的感知度较低问题，开辟了线下消费的新场景。

4月12日，沃尔玛在深圳南山地区开设了新德家园店，这一举动引发了业界的热议。沃尔玛将其新店的结构与盒马NB和奥乐奇相似，几乎是一对一的复制，这一举动让人产生了极大的关注。

就在几天后，盒马宣布首次实现全年盈利，这一重要里程碑的实现背后，正是“盒马NB”深入下沉市场的精彩表演。这个仅两年历史的硬折扣品牌，凭借234家门店、单店年销售额达4500万元的出色表现，特别是北京最后一家盒马X会员店的关闭，证明了行业对零售业态的固有认知已经发生了转变，社区零售的竞争格局因此需要被重新定义。

随着美团小象超市和京东七鲜在线下卷土重来，社区超市再次成为零售巨头们热衷于争夺的新风口。

从崩盘到裂变，盒马NB的逆转之路已经展开了？

年一过完，小象和盒马紧锣密鼓地展开了激烈的招人大计。盒马承诺提供五险一金、带薪年假和晋升机制，小象则不设多限制，实行多劳多得的激励政策，优先录取有经验的人士，双方的劲头和热情十足。

社区折扣店在当前零售环境中展现出独特的优势。它以社区为中心，紧密贴近消费者，能够精准地把握社区居民的日常消费需求，通过集中采购和高效的供应链管理，降低了运营成本，精准地提供便捷、低价、高质的商品组合，满足了当下消费者对高性价比商品的迫切需求。

此外，线上线下融合的销售模式，进一步拓展了销售渠道，让消费者能在社区折扣店找到适合自己的购物方式，这也是众多零售品牌纷纷布局社区折扣店的重要原因，山姆、盒马、美团小象超市和叮咚买菜等品牌各有布局。

目前，山姆已经拥有了500多个前置仓，盒马的430家门店遍及50个城市。虽然美团小象超市拥有前置仓的优势，但每天1500单的盈亏平衡线是它们需要面临的挑战。

在一众社区折扣店中，盒马NB是绕不开的一个案例，它是从失败中迭代的产物。

在确定聚焦“硬折扣”和“社区渗透”模式前，盒马曾经尝试过多种业态，包括生鲜超市、社区折扣、会员制超市等，但由于高成本和低盈利的双重挑战而遇到了阻碍。

运营、体系和模式的反复调整，使得盒马失去了部分势能。阿里组织架构上的“1+6+N”剧变，要求各业务单元自负盈亏，盒马一度置于要被出售的边缘。

直到原CFO严筱磊接任盒马CEO，盒马开始回归“零售”本质，集中资源拓展基础店和升级后的盒马奥莱。

去年三月，盒马部分门店员工转变为外包模式，同时取消了餐补，到了四月会员店业务停止扩张，并裁撤了大约10%的员工。这些措施带来了显著的成效，年底时CEO在全员信中宣布，公司实现了连续九个月的整体盈利。

在具体业务上，盒马开始聚焦于盒马鲜生大店和盒马NB，深入下沉市场的发展中。目前，在江浙沪地区拥有近220家门店，其中上海占据了143家，余下的门店则分布在嘉兴、湖州、无锡等城市，并计划于今年进军常州、南通等地。

盒马NB通过其先进的“城市仓+社区店”双层仓储体系，实现了补货响应时间的骤降，从原来的8小时缩短至4小时，库存周转率也达到了行业平均水平的1.8倍。其自有品牌“盒马NB优选”在总销售额中占据了35%，通过源头直采和规格调整，商品价格相比市场同类产品降低了15%-20%。

750克的草莓蛋糕在盒马鲜生售价为79元，而在盒马NB仅售49.9元。此外，通过智能动态定价机制和夜间5折促销策略，鲜食商品的损耗率控制在了3.8%，远低于行业平均水平。

盒马NB的成功可以追溯到其精准的市场定位和独特的选品策略，专注于社区折扣店，主要服务于人口密集社区内的居民，满足他们的日常高频需求。

其采取“自营+加盟”的双轨制运营模式，自提点的加盟费用低至6万元，通过社群裂变和私域运营的强劲驱动力，快速扩展其业务范围。加盟商能够通过“异业合作”模式（如快递代收、美团优选结合）实现收入的多元化，部分门店的日均销售额竟然达到8000元。

其次，盒马NB的供应链优势不仅是其成功的关键之一，也是其竞争优势的坚实基础。基于盒马的全球直采资源，盒马NB不仅能够获取高质量且价格合理的商品，还可以通过灵活地调整采购规格降低成本和损耗，从而实现更高的效率和竞争力。在上海，盒马NB的门店网络覆盖半径500米内常住人口超过10万，客单价保持在35-50元之间，满足高频次的家庭日常消费需求。

通过“1+N”模式（核心店+自提点），盒马NB在低线城市实现了广泛的覆盖，展现出其快速扩展的能力。如徐州门店的月销售额高达4500万元，泰兴、宿州等城市则以每5天开设一家新店的速度快速扩展。

盒马NB的数字化运营能力为其提供了强有力的支持。

与大数据平台紧密合作，盒马的企业资源规划（ERP）系统能够在短短2小时内完成竞争对手价格分析，并制定出色的促销策略。这种高效的“数据-决策-执行”闭环，使得管理成本仅为传统连锁便利店的60%，从而实现了精细化管理，大幅提高了运营效率和市场竞争力。

品控与效率，带领盒马NB再次逆袭，更将拉开线下零售的竞争格局。

美团和京东阵营互换，激烈地争夺话语权。

尽管美团和京东在外卖业务上展开激烈竞争，但在线下零售端，双方的攻势仍然在不断加强。

早在2017年7月，美团便在北京望京地区开设了一家名为“掌鱼生鲜”的零售测试店，探索线下生鲜市场的新模式。随后，在2018年5月，美团正式推出“小象生鲜”品牌，并将其作为核心项目推进。同年，掌鱼生鲜转型为小象生鲜，并在北京方庄时代life广场开设了一家融合生鲜零售、餐饮服务、电商与即时配送于一体的综合性门店，极大地拓展了线下生鲜业务的空间。

当时，小象生鲜曾提出了一项雄心勃勃的扩张计划：在2018年内开设20家门店，扩展到50家门店的目标在2019年实现。然而，实际发展却与预期相悖，高昂的运营成本和生鲜品类的高损耗率，让项目严重地入不敷出。

2019年4月，小象生鲜陆续关闭了位于常州和无锡的五家门店。美团在财报中解释称，关闭部分门店的主要原因是投资回报未达预期，项目也转向以以前置仓为核心的运营模式。

于是，美团买菜服务应运而生，并将原小象生鲜的业务逐步整合其中。在这个过程中，美团买菜初期主要聚焦于尾货及长保质期商品的销售，并依托美团优选及前置仓已有的供应链资源，不断优化和升级其供应体系。

根据2024年美团发布的财报数据，以小象超市为代表的新零售业务实现了873亿元的营收，占公司总营收的25.9%，并在上半年取得了数亿元的盈利，这也为线下业务的重启提供了坚实的支持。

由于小象超市旨在满足2-3公里范围内居民的日常生鲜需求，定位和盒马NB存在高度的一致性，因此市场上广泛传播的猜测都是小象将对标盒马NB，切入下沉市场。不过，目前小象在生鲜标准化和自有品牌的“硬折扣”方面仍然存在较大差距，更多的还是在探索线下门店与线上前置仓“双业态并行”的策略。

这种模糊的战略谋划，一方面展现了美团对市场细分机会的敏锐捕捉和深入分析，一方面也暴露出其在实体零售运营方面经验相对不足的问题和挑战。

因此，小象超市开拓线下市场的决策，更像是一种业务的补充和延伸。

京东的线下业务推进一直不太顺利。

京东七鲜超市在入局时即遇到了不小的挑战，2022年关闭了分布在长沙、西安等非核心地区的门店，并加速了对二线城市的布局调整，其规模始终保持在一个较小的舒适区。然而，这些调整并未阻止京东集团对线下零售业务的探索和发展。

2023年6月，京东集团宣告成立“创新零售部”，并决定将七鲜、拼拼等业务整合为一个独立业务单元，标志着京东重启了线下零售市场的战略布局，旨在通过创新和资源整合，让七鲜超市重获新生。

经过一系列调整后，七鲜超市在商品种类和服务质量方面实现了明显的飞跃，客流量明显增加。去年10月，七鲜超市在上海开设了首家店铺——上海荟聚店，并开始试运营，在前三天内日均访问量便超过了一万人次。

值得注意的是，京东的前置仓模式不仅仅局限于七鲜超市，反而其通过仓店结合的方式，为七鲜超市找到了发展的关键方向。

自去年年底以来，京东七鲜在天津推出了一系列服务升级，旨在提高用户体验。其中，三公里内的配送平均时效已被压缩到30分钟以内，运费标准也全面下调。现在，非京东PLUS会员在五公里内线上订单达到39元即可免运费，未达到免运费门槛则需要支付基础配送费3元。京东PLUS会员则享有直接免邮费的优惠。

今年3月，京东APP首页的生活服务专区中原有的“京东买菜”入口正式更名为“京东七鲜”。这次品牌变革不仅标志着京东七鲜与京东买菜业务的完美整合，也预示着京东将充分发挥“京东七鲜”品牌优势，推动前置仓业务的持续发展。

据北京商报报道，今年京东七鲜计划在全国范围内加速仓店建设的步伐，预计到6月底前将在天津新增20家仓店，覆盖南开、河北、和平等多个区。

此前，京东七鲜已经在天津乐宾百货、保利广场等地开设了多家线下店铺，向市民提供产地直采的新鲜水产、水果、蔬菜等商品，以及超过百款自有品牌产品。特别是标有“击穿价”的商品，价格较其他平台便宜近10%，具备不小的价格吸引力。

然而，七鲜超市在京东内部的地位仍然不稳定。主要问题在于集团内的频繁组织架构调整，使得每个高管的战略和管理思路产生了差异，导致七鲜始终没有一个明确的打法和思路，也没有能力与同行业企业产生明显的差异化。

这导致七鲜经历了7年的发展，仅拥有70家门店，其中主要集中在京津地区，但是在深圳、广州、上海等地仅有少量分布。

从小象生鲜与七鲜超市的发展路径来看，二者起初采取了截然不同的策略。小象生鲜曾一度弱化线下布局，将重心转向前置仓模式，发力即时零售；而七鲜超市则反其道而行之，暂时搁置线上业务，专注于打造类似盒马的线下生鲜门店。

然而到了2025年，两家公司又开始展开战略互换。京东逐渐意识到即时零售的战略意义，并通过外卖体系和七鲜超市等渠道大力拓展这一领域，展现出向即时零售全面倾斜的趋势。美团则重新启动线下门店布局，以线上即时零售为核心，利用自身配送和本地零售生态，补齐此前的短板。

十年沉浮，零售业踏入了循环，线上与线下业务不断融合、进化，呈现出不断变化的商业拓展局面。

从当前格局出发，盒马NB的成熟商品体系和品牌认知暂时占据优势。但是，美团和京东依靠本地生活生态和流量入口，仍然拥有后来居上的一线机会。