互联网平台公司之间的战火从未真正消失，但自2018年以来，战局的激烈程度不断下降，直到最近三个月来，京东和美团之间的全面对攻重新点燃了战火的激情。

刘强东亲临现场，带来了战斗的戏剧性氛围。可以说，2025年前5个月中，最受关注的企业家IP正是雷军与刘强东。刘强东率先发表公开信，推动京东外卖的核心差异化策略，强调京东外卖“净利润率不得超过5%”，并身穿外卖骑手制服亲自为客户送餐。这些所谓“流出”的内部讲话文稿、音频、客户合影和外卖员喝酒的视频，显然不是无意中泄露，而是精准地影响公众的情绪。他的参与不仅限于象征性地送餐，更贯穿于战略制定、资源整合和舆论博弈的全过程。

大强子（外界对刘强东的调侃式称呼）长期以来树立的人设是“接地气”和“重视兄弟们”，相比他站在道德制高点的俯冲，赤膊上阵本来就不是王兴所长——你很难想象他穿着外卖服的模样。他没有选择情绪对抗，而是用“很王兴”的方式，以“闪购”品牌独立、千亿补贴投入和算法效率升级构建坚实的工事。

“商家高佣金、骑手无保障”等前此频受抨击的行业弊端，为京东入场铺垫了道德合理性。这场战斗难以速决，双方都需要面临多线作战。经过漫长的消耗战，京东外卖需要长期依赖低利润运营，甚至出现财务亏损和资源稀释的可能；当然，美团也将付出高昂的代价，以补贴用户和承担之前社会化的一部分骑手福利成本。这也是刘强东为什么选择下场的原因——唯有创始人才敢做出有巨大风险的战略决策。

道德武器是一把双刃剑，一旦出现无法兑现承诺的小事件，持剑者便会受到反噬，削弱叙事的可信度。恰如雷军宣布“小米每售一辆车亏损超6万”和“为用户开车门”一系列操作后，近期所遇到的挑战类似。

刘强东出生于1974年2月，王兴出生于1979年2月，两人都是水瓶座，这似乎成了两人最大共同点，除此之外，他们就如同企业家世界中的两条平行线。刘强东拿到的是“逆袭创业”的剧本，他出生在江苏宿迁最穷的村里最穷的一家，小学四年级才第一次见到电灯。他1992年以宿迁市状元考入中国人民大学社会学系，大学期间自学编程并兼职创业，他有强烈的生存本能与底层同理心。与此相对，王兴拿到的是“精英创业”的剧本，他出身于福建龙岩的富裕家庭，父亲是水泥厂企业家。他1997年从龙岩一中保送至清华大学电子工程系无线电专业，2001年，他以全额奖学金进入美国特拉华大学电子与计算机工程系。他有技术信仰，注重理性分析，效率优先。

两人在创业生涯中，都培养了强大的内心力量。与多数企业家一样，他们都经历过生死搏杀和失败打击，也都笃定且有赌性。刘强东的创业史是一条垂直深耕的线性路径，他从中关村刻录机起家，2003年转型电商后，押注自营物流与供应链，甚至不惜长期亏损，体现出“一根针捅破天”的毅力和执着。王兴则体现了连续创业者特有的敏捷和韧性，从校内网、饭否到美团，号称九败一胜，每次都能快速调整方向。他这种“失败即迭代”的能力，使美团在千团大战中通过精细化运营后来居上，并不断跨界至外卖、打车、生鲜等领域。

每个人都拥有复杂多面性，优秀的企业家尤其如此，他们同时具备矛盾和多样性，而外界往往会将他们标签化，简化 komplex complexity。两人的差异被夸大了，刘强东代表着“重资产苦行僧”的坚守和毅力，而王兴则代表着“轻资产颠覆者”的创新和敢于挑战的精神，刘强东通过困难和挫折而形成了坚实的信任基础，而王兴则通过理性和科学的方法构建了高效的帝国。这场战斗在公众中演变成了商业逻辑的碰撞，或者是“草根与精英”的对决。

实际上，抛弃那些富有“替天行道”味道的檄文，两家都在踏入对方腹地，冲突的可能性变得不可避免。

表面上看，京东打响第一枪，在2023年2月11日，它宣布启动外卖业务，推出“全年免佣金”政策，并承诺为全职骑手缴纳五险一金。但是，美团近年来逐步侵入京东核心业务领域，以高频带低频，在生鲜、酒类、3C、美妆、药品等品类上发展迅速，这等于要在京东的护城河上搭桥。

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根据两家公司2024年财报，京东实现了11588亿元的营收，同比增长6.8%，净利润414亿元，同比增长71%；美团的营收达到3375.92亿元，同比增长22%，经调整利润净额为437.72亿元，同比增长88.2%。虽然京东的营收基数较大，但增长速度没有超越美团，这也无可厚非。美团的增长主要归功于高频本地生活服务的强韧性和即时零售的快速扩张，而京东在电商主战场竞争加剧中，如要应对来自拼多多和抖音的分流，它的新业务也面临着亏损压力。京东的自营模式意味着高人力成本，需要通过单量来摊薄。因此，对于刘强东来说，与美团开战既是防守也是进攻。

科技公司之间的战争始于2010年，PC互联网向移动互联网大迁徙前夜，腾讯和奇虎360率先开启了一场规模宏大的战争。这场战争不仅涉及技术和市场，还有一个道德的大旗，即用户隐私和市场霸权的争夺。过去15年中，这类战事经历了三个阶段：

从2010年到2015年，这一时期被称为流量争夺期，以补贴战和价格战为核心，各家企业都在激烈地竞争，争夺用户和市场份额。其中，2011年前后的团购大战、2012年的电商价格战和2015年携程、艺龙、去哪儿等参与的OTA大战都是典型的代表。

2015年到2018年标志着生态对抗的时代，科技巨头通过并购整合构建了闭环，先后发生了美团兼并点评、滴滴合并快的、阿里收购饿了么、共享单车各自站队等一系列的战略投资和收购活动。

2018年后，为遵守合规转型期的要求，企业开始更好地平衡技术投入与社会责任。随着反垄断监管的加强，互联网平台公司之间的激烈竞争趋于减少。虽然仍然存在一些小规模的冲突，例如阿里与拼多多、腾讯与字节、拼多多与希音等公司的口水战、诉讼战和公关暗战，但这些冲突主要局限于言语和法律层面。相比之下，手机和汽车等硬件领域变得更加活跃和激烈。

京东与美团虽然仍然以道德故事为背景开战，但与3Q大战的背景完全不同，它们或将开启第四个阶段——价值平衡期。

当前，宏观叙事环境正经历着深刻的转折。社会责任、劳动者权益等问题浮上台面，成为企业的核心议题；消费者从关注物质价格转变为关注精神价值观的匹配性；企业需要同时应对市场激烈竞争、政策法规要求和社会期望三重压力；短视频平台成为了企业传播的主要战场；企业家也开始建设自己的个人品牌，获得了广泛的认可……因此，交战双方都需要重新思考竞争的维度和策略。

就在4月24日，小红书发布全员信，称从5月1日起取消“大小周”，同时，不会新增现金或期权竞业，原有现金和期权竞业将全部释放。在此之前，这并非主流做法，也不太可能成为新闻。但是，恰好在这场战斗写下了一个注脚：当“反内卷”成为政策导向，当劳动者权益纳入竞争维度，战斗的胜负不再仅由GMV决定，更取决于对“效率与公平”的叙事平衡能力。